Gaya Kepemimpinan Transformasional dalam Sistem Manajerial Kepala Sekolah

I. Pendahuluan
Departemen Pendidikan Nasional Direktorat Jenderal Peningkatan Mutu Pendidik dan Tenaga Kependidikan dalam Harian Pagi Sumatera Ekspress Palembang, selasa 12 Agustus 2008 (http:// www. sumeks. co. id., diakses 8 November 2008) dan dalam situs Lembaga Penjamin Mutu Pendidikan Jawa Tengah ( http:// www.lpmp.go.id diakses 8 November 2008 ) menyatakan lebih dari 70 % diantara 250 ribu kepala sekolah di seluruh tanah air tercatat memiliki dua sisi kelemahan, yakni sistem manajerial dan supervisi. Pemicu mutu para pemimpin sekolah yang rendah merupakan akibat perekrutan kepala sekolah yang selama ini berada di tangan bupati, walikota atau pemerintah daerah. Hal tersebut tidak dapat dihindari karena dalam era desentralisasi saat ini, sektor pendidikan juga dikelola secara otonom oleh pemerintah daerah.
Direktur Tenaga Kependidikan Direktorat Jenderal Peningkatan Mutu Pendidikan (PMPTK) Depdiknas, Surya Dharma, menilai proses perekrutan jabatan kepala sekolah yang dipilih pemerintah daerah sebagai imbalan keuntungan politik sangat tidak sesuai. Seharusnya penunjukan kepala sekolah memperhatikan lima kompetensi sesuai Permendiknas No. 13 Tahun 2007. Lima kompetensi itu adalah kepribadian, sosial, manajerial, supervisi, dan kewirausahaan. Selain itu, proses pendidikan kepala sekolah juga tidak begitu diperhatikan oleh pemerintah. Hal tersebut terbukti terdapat proses pendidikan mulai guru menjadi kepala sekolah paling lama hanya enam hari, bahkan ada yang beberapa jam saja. Kondisi tersebut sangat jauh berbeda dengan negara Singapura dan Malaysia. Negara tersebut menerapkan minimal kepala sekolah harus menjalani diklat lebih dari enam bulan.
Perekrutan yang menimbulkan jabatan kepala sekolah tidak layak akibat sistem desentralisasi pendidikan tidak berhasil dilakukan. Agar desentralisasi dan otonomi pendidikan berhasil dengan baik, kepemimpinan kepala sekolah perlu ditingkatkan. Peningkatan kemampuan secara fungsional menuntut kepala sekolah mampu berperan sesuai dengan tugas, wewenang dan tanggung jawab. Kepala sekolah harus bertindak sebagai manajer dan pemimpin yang efektif. Sebagai manajer, ia harus mampu mengatur agar semua potensi sekolah dapat berfungsi secara optimal. Hal ini dapat dilakukan jika kepala sekolah mampumelakukan fungsi-fungsi manajemen dengan baik, meliputi (1) perencanaan, (2) pengorganisasian, (3) pengarahan, dan (4) pengawasan. Dari segi kepemimpinan, seorang kepala sekolah mungkin perlu mengadopsi gaya kepemimpinan transformasional, agar semua potensi yang ada di sekolah dapat berfungsi secara optimal (Suyanto, 2007 dalam http:/www.tendik.org. diakses 8 November 2008). Tujuan penulisan artikel konseptual ini memaparkan gaya kepemimpinan transformasional dalam sistem manajerial kepala sekolah. Gaya kepemimpinan transformasional dipilih berdasarkan pernyataan Suyanto (2007) yang menyatakan bahwa dari segi kepemipinan, seorang kepala sekolah mungkin perlu mengadopsi gaya kepemimpinan transformasional agar semua yang terjadi pada potensi yang ada di sekolah dapat berfungsi secara optimal. Hal tersebut terkait dengan permasalahan kepala sekolah tidak layak menjabat sebagai kepala sekolah ditinjau dari segi kelemahan manajerial dan supervisi kompetensi kepala sekolah tersebut.
II. Sistem Manajerial Kepala Sekolah
Kepala sekolah harus bertindak sebagai manajer dan pemimpin yang efektif. Sebagai manajer ia harus mampu mengatur agar semua potensi sekolah dapat berfungsi secara optimal, baik dan benar. Kemampuan kepemimpinan kepala sekolah merupakan faktor penentu utama pemberdayaan guru dan peningkatan mutu proses dan produk pembelajaran. Kepala sekolah adalah orang yang paling bertanggung jawab apakah guru dan staf sekolah dapat bekerja secara optimal. Kultur sekolah dan kultur pembelajaran juga dibangun oleh gaya kepemimpinan kepala sekolah dalam berinteraksi dengan komunitas sekolah. Tangung jawab sistem manajerial kepala sekolah yang besar (school principal) digambarkan oleh Sergiovanni,Burlingame, Coombs and Thurston (1987) dalam Danim (2005:197) sebagai berikut:
The school principal, for example, is responsible for a number of teachers and other employees, each with specific task to do. The principal’s job is to coordinate, direct, and support the work of others by defining objectives,evaluating performance, providing organizational resources, building a supportives psychological climate, running interference with parents, planning, scheduling, bookeping, resolving teacher conflicts, defusing student insurrections, placating the central office, and otherwise helping to make things go.
Kutipan tersebut menggambarkan tanggung jawab manajerial kepala sekolah pada jenjang dan jenis sekolah apa pun memiliki tanggung jawab utama, yaitu apakah guru dan staf dapat bekerja sesuai fungsi dan tugas pokok. Tugas kepala sekolah bersifat ganda, saling berkaitan seperti dalam hal mengkoordinasi, mengarahkan, dan mendukung hal-hal yang berkaitan dengan tugas pokok kepala sekolah yang sangat kompleks, yaitu: merumuskan tujuan dan sasaran sekolah, mengevaluasi kinerja guru, mengevaluasi kinerja staf sekolah, menata dan meyediakan sumber-sumber organisasi sekolah, membangun dan menciptakan iklim psikologis yang baik antar komunitas sekolah, menjalin hubungan dan ketersentuhan kepedulian terhadap masyarakat, membuat perencanaan bersama staf dan komunitas sekolah, menyusun penjadwalan kerja,mengatur masalah pembukuan, melakukan negosiasi dengan pihak eksternal, melaksanakan hubungan kerja kontraktual, memecahkan konflik antar sesama guru dan staf sekolah untuk permasalahan yang tidak dapat mereka selesaikan, memotivasi guru dan karyawan untuk tampil optimal, mencegah dan menyelesaikan konflik dan kerusuhan yang dilakukan siswa, mengamankan kantor sekolah, melakukan fungsi supervise pembelajaran atau pembinaan profesional, bertindak atas nama sekolah untuk tugas-tugas dinas eksternal, melaksanakan kegiatan lain yang mendukung operasional sekolah.
Pelaksanaan fungsi dan tugas pokok manajerial kepala sekolah pada paparan sebelumnya tidak cukup dilakukan dalam kapasitas sebagai pemimpin (school leader), melainkan hanya dapat dilakukan oleh mereka yang memiliki sifat-sifat kepemimpinan yang mampu bekerja sama dengan orang lain. Tanpa kemampuan bekerja sama dengan orang lain, seorang kepala sekolah akan bekerja sendiri selayaknya seorang tukang atau buruh tani yang mandiri. Apa yang menjadi fungsi dan tugas pokok dikerjakan sendiri, tidak mampu memberdayakan guru, staf dan anggota komunitas sekolah secara keseluruhan. Praktik kerja seperti ini hanya dilakukan oleh pemimpin sekolah yang otoriter, tidak memiliki kepercayaan terhadap guru dan staf, egois atau penguasa tunggal.
Penelitian yang dilakukan Suyatno (2007) mengenai kepemimpinan kepala sekolah dalam diseminasi classroom action research di sekolah-sekolah merekomendasikan kepala sekolah yang mengadopsi kepemimpinan instruksi-otoritarian tidak selalu dapat menerima pembaruan dan inovasi. Selain itu, ia juga tidak selalu dapat memberi peluang untuk mengajak para guru melakukan classroom action research di kelasnya, dengan alasan kegiatan penelitian kelas itu akan mengganggu pencapaian target kurikulum yang telah dicanangkan pusat. Di sisi guru, sebenarnya sangat mengharapkan selalu meningkatkan profesionalisme secara berkelanjutan melalui classroom action research. Sebab mereka sebenarnya mengerti dengan melakukan penelitian itu, mereka akan mampu melakukan refleksi terhadap praktik pemelajaran yang selama ini dilakukannya. Para guru akan mampu melakukan refleksi terhadap praktik pembelajaran yang selama ini dilakukannya. Para guru telah dilatih berhari-hari mengenai cara-cara melakukan classroom action research. Tetapi apabila kepala sekolah tidak menerima, atau tidak reseptif terhadap inovasi, akhirnya para guru harus puas dengan praktik yang bertahun-tahun dilakukan dan dianggap telah baik tanpa ada sistem feedback yang diperoleh guru dari penelitian tindakan kelas. Terkait dengan tugas pokok kepala sekolah yang sangat kompleks, dapat diindikasikan kepemimpinan instruksi otoritarian kepala sekolah tidak dapat menjalankan fungsi dan tugas pokok dalam memotivasi guru agar tampil optimal, tidak menerima penyerahan guru yang memiliki masalah yang tidak dapat mereka selesaikan dari hasil penelitian tindakan kelas, dan kepala sekolah tidak berusaha memecahkan konflik antar sesama guru dan antar pihak komunitas sekolah.
Salah satu bentuk kepala sekolahyang tidak mampu berperan sebagai manajer pada komunitas sekolah yang lain dapat dilihat pada peristiwa sekitar 1000 Siswa Sekolah Menengah Atas Negeri I Cikarang Baru Kabupaten Bekasi, menuntut kepala sekolah mereka pada selasa 30 Oktober 2008 agar mundur dari jabatannya karena diduga menggelapkan uang sekolah Rp. 1 miliar lebih. Indikasi penggelapan uang sekolah terlihat pada pembangunan fisik sekolah yang tidak signifikan seperti fasilitas di ruang laboratorium komputer yang sangat tidak layak, padahal para siswa selalu diminta untuk membayar iuran SPP, uang komputer Rp. 204 ribu per tahun dan uang bangunan Rp. 1,6 juta per siswa (Hamluddin dalam http:// www. Tempointeraktif.com. /hg/ Jakarta/2007. diakses 8 November 2008). Terkait dengan tugas pokok kepala sekolah yang sangat kompleks, yakni kepala sekolah mampu membangun dan menciptakan iklim psikologis yang baik antar komunitas sekolah, kasus tersebut mengindikasikan kepala sekolah tidak mampu menjalankan salah satu tugas kompleks tersebut. Atau lebih jelas, dapat dikatakan iklim psikologis antar kepala sekolah dengan siswa tidak berlangsung dengan baik.
III. Gaya Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah
3.1 Kepemimpinan Kepala Sekolah
Seorang kepala sekolah dapat menerapkan kaidah kepemimpinan transformasional jika ia mampu mengubah energi sumber daya manusia, instrumen, maupun situasi untuk mencapai tujuan-tujuan reformasi sekolah (Suyanto dalam http://www.tendik.org. diakses 8 November 2008 menyatakan bahwa dari segi kepemimpinan, seorang kepala sekolah mungkin perlu mengadopsi gaya kepemimpinan transformasional agar semua potensi yang ada di sekolah dapat berfungsi secara optimal. Suyanto (2007) memaparkan kepemimpinan transformasional dapat didefinisikan sebagai gaya kepemimpinan yang mengutamakan pemberian kesempatan, dan atau mendorong semua unsur yang ada dalam sekolah untuk bekerja atas dasar sistem nilai (values system) yang luhur sehingga semua unsur yang ada di sekolah (guru, siswa, pegawai, orang tua siswa, masyarakat, dan sebagainya) bersedia tanpa paksaan, berpartisipasi secara optimal dalam mencapai tujuan ideal sekolah. Cirri orang yang telah berhasil menerapkan gaya kepemimpinan transformasional (Luthan dalam Suyanto, 2007 sebagai berikut : (1) mengidentifikasi dirinya sebagai agen perubahan (pembaharuan), (2) memiliki sifat pemberani, (3) mempercayai orang lain, (4) bertindak atas dasa system nilai (bukan atas dasar kepentingan individu, atau atas dasar kepentingan dan desakan kroninya), (5)meningkatkan kemampuannya secara teus menerus, (6) memiliki kemampuan untuk menghadapi situasi yang rumut, tidak jelas dan tidak menentu, serta (7) memiliki visi ke depan.
Selain itu, Danim (2005:54) memaparkan bahwa kepemimpinan transformasional adalah kemampuan seorang pemimpin dalam bekerja dengan orang lain untuk mentransformasikan secara optimal sumber daya organisasi dalam rangka mencapai tujuan yang bermakna sesuai dengan target capaian yang telah ditetapkan. Sumber daya dimaksud dapat berupa sumber daya manusia, fasilitas, dana dan faktor-faktor eksternal keorganisasian. Dalam organisasi pembelajaran, sumber daya manusia dimaksud dapat berupa pimpinan, staf, bawahan, tenaga ahli, guru, dosen, widyaiswara, peneliti, dan lain-lain. Istilah kepemipinan berkaitan dengan jabatan kepala sekolah seperti pemimpin sekolah (school leader) dan manajer sekolah (school manager). Pemimpin sekolah mengandung makna sebagai kepala sekolah yang menjalankan tugas pokok dan fungsi menggerakkan serta mempengaruhi guru dan staf sekolah untuk bekerja. Manajer sekolah mengandung makna sebagai kepala sekolah dengan tugas pokok dan fungsi proses dan operatif dari keseluruhan aktivitas institusinya. Untuk membedakan antara peran pemimpin dengan peran manajer, disajikan pendapat Burt Nanus (2001) dalam Danim (2005:57) seperti tertuang pada tebel 1 berikut.
Tabel 1 Perbedaan Antara Manajer dengan Pimpinan
Manajer Pimpinan
1. Mengatur
2. Tampil sebagai “salinan”
3. Berfokus pada sistem dan struktur
4. Tergantung pada pengawasan

5. Memiliki perspektif jangka pendek
6. Bertanya tentang bagaimana dan kapan
7. Memperhatikan hal-hal yang elementer

8. Menjiplak
9. Prajurit klasik yang baik
10. Melakukan hal-hal secara benar 1. Melakukan inovasi
2. Tampil sebagai “aslinya”
3. Berfokus pada sumber daya manusia
4. Menginspirasi orang-orang atau komunitas organisasi
5. Mempunyai perspektif jangka panjang
6. Bertanya tentang apa dan mengapa
7. Mengutamakan pandangan jauh ke depan
8. Menciptakan
9. Dirinya sendiri
10. Melakukan hal-hal yang benar
Sumber: Diadaptasi dari Burt Nanus, 2001
Selain gaya kepemimpinan transformasional, juga dikenal pula kepemimpinan transaksional. Dua gaya kepemimpinan ini berbeda walaupun dalam kerangka sebuah transformasi diperlukan adanya transaksi antar pihak. Kepemimpinan transaksional (transaksional leadership) pertama kali digagas oleh Downton tahun 1973, sedangkan kepemimpinan transformasional digagas oleh Burns tahun 1978. Gaya kepemipinan transformasinal akan mampu membawa kesadaran para pengikut (followers) dengan memunculkan ide-ide produktif, hubungan yang sinergikal, kebertanggung jawaban, kepedulian edukasional, cita-cita bersama dan nilai moral (moral values). Akhir-akhir ini, gaya kepeminpinan transformasional kepala sekolah dihubungkan dengan beberapa faktor yang dapat dipengaruhinya, cukup marak menjadi fokus penelitian, terutama di negara-negara maju (Danim, 2005:58).




3.2. Multiperan Kepemimpinan Sekolah
Kepala sekolah memiliki peran yang banyak. Kepala sekolah harus mampu tampil sebagai administrator yang menjalankan tugas-tugas keadministrasian; manajer yang menjalankan tugas-tugas manajerial; pemimpin yang menjalankan tugas kepemimpinan; kepala yang menjalankan fungsi kekepalasekolahan; motivator yang menjalankan fungsi memotivasi komunitas sekolah, baik dalam kapasitas bersama, kelompok maupun masing-masing; negosiator yang menjalankan funsi untuk melakukan kegiatan yang bersifat kontraktual; figuritas yang memerankan keteladanan kepada komunitas internal maupun eksternal, komunikator yang menjalankan fungsi sebagai juru bicara ke dalam dan terutama keluar, wakil lembaga yang diperankan ketika melakukan hubungan secara eksternal, fungsi-fungsi lain yang terikat langsung atau tidak langsung dengan kebutuhan dan kepentingan sekolah (Danim, 2005:77).
Kepala sekolah harus mampu mengatur pembuatan keputusan dan proses-proses akuntabilitas sekolah. Hal ini merupakan tantangan berat bagi kepala sekolah sebagai instrumen pemimpin pendidikan. Tantangan lainnya adalah bagaimana kepala sekolah sebagai school principal maupun school leader, mampu mengelola faktor-faktor manusia yang memiliki nilai-nilai dimensional dalam hal emosi, keinginan, perasaan dan tujuan.
3.3 Visi Kepemimpinan Menuju Perubahan
Lembaga pendidikan yang bermutu memiliki visi yang jelas. Visi pada intinya adalah pandangan jauh ke depan, mendalam dan luas yang merupakan daya piker abstrak yang memiliki kekuatan yang sangat dahsyat dan dapat menerobos segala batas-batas fisik, waktu dan tempat (Gaffar 1995 dalam denim, 2005:81). Cortoda dalam Danim, (2005:81) mendefinisikan visi sebagai : A view of our environtment will enable our tremendous future success. Defenisi ini menyiratkan bahwa kesuksesan yang bermakna pada masa depan sangat ditentukan oleh kemampuan orang, siapa pun juga, dalam memandang lingkungan secara cermat, karena faktor-faktor lingkungan itu sangat menentukan kesuksesan menggapai masa depan itu.
Bersama komunitas sekolah, kepala sekolah harus mampu menghadapi berbagai tantangan dengan menggunakan pendekatan untuk perencanaan yang bemakna,lebih dari sekedar perspekif atau cara pandang. Peran visi dalam menggerakkan institusi ke depan tidak dapat dihindari di lingkungan lembaga pendidikan. Kepala sekolah tidak cukup mengandalkan gaya transformasional dalam sistem manajerial, melainkan juga harus tampil secara visioner, berpandangan jauh ke depan dengan tidak melepaskan diri dari realitas internal dan daya akses eksternal. Kepala sekolah yang memiliki kepemimpinan visi partisipatif – transformasional memiliki kecenderungan untuk menghargai ide-ide baru, cara baru, praktik-praktik baru dalam proses belajar mengajar di sekolah. Ia sangat senang jika guru melaksanakan classroom action research. Sebab, dengan penelitian tindkan kelas itu, sebenarnya guru akan mampu mentup gap (kesenjangan) antara wacana konseptual dan realitas dunia praktik professional (Suyanto dalam http:// www. tendik. org. diakses 8 November 2008). Akibat positif dapat ditemukan solusi bagi persoalan keseharian yang dihadapi guru dalam proses belajar mengajar di kelas. Jika hal ini terjadi, berarti guru akan mampu memecahkan permasalahan sendiri yang muncul dari praktik profesionalnya. Oleh karena itu, mereka dapat selalu meningkatkan profesionalisme pekerjaan di sekolah secara berkelanjutan. Visi partisipatif - transformasional yang dimiliki kepala sekolah berhuungan dengan kekuatan yang terkandung dalam visi. Burt Nanus (2001) dalam Danim (2005:85) menyatakan beberapa kekuatan yang terdapat di dalam visi tersebut, antara lain :
1. Visi yang benar akan menghasilkan komitmen dan memberi motivasi kepada orang-orang di dalam organisasi.
2. Visi yang benar memberi arti bagi kehidupan karyawan
3. Visi yang benar menentukan standar-standar keberhasilan
4. Visi yang benar menjembatani masa sekarang dan masa yang akan datang
Menurut Burt Nanus, bagian keempat merupakan bagian yang paling esensi bahwa visi itu harus ditransformasikan ke dalam realitas, sesuai dengan kebutuhan dan tuntutan institusi serta komunitas pendukungnya. Visi kepemimpinan kepala sekolah menuju suatu perubahan dapat berfungsi dengan baik, salah satunya jika kepala sekolah menerima inovasi hasil penelitian tindakan kelas yang dilakukan guru. Kepala sekolah perlu mengedepankan kerja sama fungsional yang menekankan pada kerja sama kesejawatan, menghindari terciptanya suasana kerja yang serba menakutkan dan sebaliknya perlu menciptakan keadaan yamg membuat seluruh guru percaya diri. Kepala sekolah juga harus menghindarkan diri dari wacana retorika dan perlu membuktikan memiliki kemampuan kerja professional, serta menghindarkan diri agar tidak menyebabkan pekerjaan guru menjadi membosankan.
IV. Profesionalisme Manajerial Kepala Sekolah
Para pakar dan praktisi pendidikan menyadari bahwa mutu proses pendidikan di Indonesia saat ini terlihat lemah, setidaknya untuk sebagian besar sekolah negeri dan swasta hingga perguruan tinggi disebabkan lemahnya kemampuan manajemen (management capability) para manajer pendidikan berbagai jenis profesi dan tingkat eselon pendidikan. Kemudian, muncul kesadaran profesionalisme harus hadir di bidang manajemen pendidikan sebagai identitas untuk skala pribadi yang menduduki posisi manajerial maupun pada tingkat kelembagaan atau organisasi.
Keinginan untuk mewujudkan hal tersebut, berada di bawah gambaran ancaman, seperti lemahnya kemampuan manajemen sumber daya manusia, etos kerja yang belum baik, kondisi geografis sekolah, fasilitas sekolah yang serba minim, jaringan teknologi komunikasi dan informasi yang masih terbatas, kemampuan merekrut instrument teknologi ketatalaksanaan terhambat dengan anggaran yang belum mamadai, lingkungan sosial belum menjadi masyarakat belajar, sifat-sifat yang ingin berhasil secara instan, kondisi sosial ekonomi yang buruk, dan lain-lain.
Profesionalisme manajerial merujuk pada kedudukan guru dan tenaga pengembang lain bukanlah orang yang serta merta mentransmisikan bahan ajar (transmission of matter), melainkan sebagai direktur, manajer atau fasilitator belajar. Menjadi professional tidak selalu berarti sama maknanya dengan menjadi sebah profesi yang baik atau being professional tidak sama dengan a good professional (Danim, 2005:127). Tindakan realisasi untuk mewujudkan proses profesionalisme manajerial menurut Danim (2005:130) meliputi :membangun semangat dan hubungan kolegialitas, membangun kerja sama atau aliansi dengan kepala-kepala sekolah lain, mengoptimalkan asosiasi kepala sekolah dalam kelompok kerja kepala sekolah (KKKS), membangun prakarsa dari bawah atau dari guru-guru, memperbaiki kinerja manajerial dan mengencangkan gaya kepemimpinan transformasional. Konsistensi usaha membangkitkan etos kerja mampu ditampilkan secara optimal merupakan kunci mencapai prestasi seorang kepala sekolah. Mereka yang mengemban profesi ini harus meningkatkan potensi manajerialnya, potensi guru yang dipimpinnya, potensi stafnya, potensi peserta didiknya dan potensi masyarakat ke arah optimalisasi. Optimalisasi merupakan kunci yang diutamakan karena hampir setiap tataran aksi, perilaku etos kerja belum terlihat optimal dalam lingkup layak atau tidak seseorang menjabat sebagai kepala sekolah.
Bagaimana sosok pemimpin sekolah yang dipandang layak menduduki jabatan itu ? Meski umum sifatnya, kelayakan atau ketidaklayakan seorang kepala sekolah sebagai pemimpin di sekolah dapat dilihat dengan acuan pada tabel 2 berikut ini.
Tabel 2 Penilaian Kelayakan atau Ketidaklayakan Seorang Pimpinan
Aspek yang Dinilai Layak Tidak Layak
Penerbitan Perintah Jumlah perintah yang dikelurkan kosong Persentase perintah cukuo banyak
Metode penerbitan perintah Dalam bentuk usulan kerja, bukan perintah Perintah dilakukan secara terang-terangan.
Tujuan perintah Berkaitan dengan tujuan bawahannya, sehingga pelbagai lontaran pendapat dapat diajukan pada saat yang tepat sesuai dengan kebutuhan bawahan. Merealisasikan keinginan pimpinan, seperti menentang keinginan bawahan, menghentikan aktivitas tertentu, mewujudkan keinginan pimpinan semata.
Arahan Memotivasi pengarahan diri seperti diskusi kelompok, keputusan mayoritas, diskusi bebas, pembentukan tim untuk memecahkan masalah tertentu, penghormatan minoritas terhadap keputusan mayoritas. Mengarahkan kritik yang tidak objektif, seperti diarahkan kepada individu bukan kepada pekerjaannya, tidak memperjelas sebab-sebab kegagalan atau kelalaian, tidak mengusulkan sarana perbaikan, kebanyakan pujian yang dilontarkan bersifat pribadi.
Perilaku dengan bawahan Perilaku menyenangkan dan penuh kepercayaan, yaitu perilaku yang tidak dibuat-buat antara pemimpin dengan bawahan. Adanya jurang pemisah yang sengaja diciptakan antara pimpinan dan bawahan dan hubungan antara mereka hanya dalam perintah.
Sumber : Diadaptasi dari madhi, 2001 dalam Danim (2005:218-219)




V. Penutup
Departemen Pendidikan Nasional, Direktorat Jenderal Peningkatan Mutu Pendidik dan Tenaga kependidikan dalam Harian Pagi Sumatera Ekspress Palembag, selasa 12 Agustus 2008 dan dalam situs Lembaga Penjamin Mutu Pendidikan (LPMP) Jawa Tengah (dalam http:// lpmpjateng.go.id, diakses 8 November 2008) memaparkan bahwa lebih dari 70% diantara 250 ribu kepala sekolah di seluruh tanah air tercatat memiliki dua sisi kelemahan, yaitu manajerial dan supervisi. Hal tersebut dipicu oleh perekrutan kepala sekolah yang selama ini berada di tangan bupati atau walikota terkait dengan desentralisasi pendidikan dikelola secara otonom oleh pemerintah daerah. Perekrutan dan penunjukkan kepala sekolah tidak memperhatikan limakompetensi sesuai Permendiknas No. 13 Tahun 2007. Lima kompetensi tersebut meliputi kepribadian, sosial, manajerial, supervisi dan kewirausahaan.
Profesionalisme manajerial merujuk pada kedudukan guru dan tenaga pengembang lain bukan orang yang secara langsung mentransmisikan bahan ajar (transmission of matter), melainkan sebagai direktur, manajer atau fasilitator belajar. Salah satu tindakan realisasi untuk mewujudkan proses profesionalisme sistem manajerial sekolah adalah dengan memperbaiki kinerja manajerial. Selain itu, mengencangkan gaya kepemimpinan transformasional juga perlu diwujudkan dalam jabatan kepala sekolah.
Kasus perekrutan kepala sekolah yang dikelola bupati atau walikota sehingga mengakibatkan mutu para pemimpin sekolah yang rendah dari sisi manajerial dan supervisi perlu diperhatikan. Perekrutan kepala sekolah sebaiknya berdasarkan lima kompetensi sesuai Permendiknas No. 13 Tahun 2007 meliputi unsur kepribadian, sosial, manajerial, supervisi dan kewirausahaan. Agar desentralisasi dan otonomi pendidikan berhasil dengan baik, kepemimpinan kepala sekolah perlu mengadopsi gaya kepemimpinan transformasional dalam sistem manajerial kepala sekolah, agar semua potensi yang ada di sekolah dapat berfungsi secara optimal. Selain itu, pemerintah daerah harus merujuk pada lima kompetensi sesuai Permendiknas No. 13 Tahun 2007 untuk merekrut kepala sekolah sehingga kelemahan manajerial dan supervisi kepala sekolah yang terjadi karena penunjukkan kepala sekolah di sejumlah daerah dilakukan “asal comot” dapat dihindari.

Daftar Rujukan

Danim, Sudarwan. 2005. Menjadi Komunitas Pembelajar – Kepemimpinan Transformasional dalam Komunitas Pembelajaran. Jakarta : PT Bumi Aksara.

Hamluddin. 2007. Siswa Cikarang Tuntut Kepala Sekolah Mundur. (http:// www. tempointeraktif. com., diakses 8 November 2008).

Harian Pagi Sumatera Ekspress Palembang 12 Agustus 2008. 70% Kepsek Kurang Layak- Asal Comot, Lemah Manajerial dan Supervisi; (http:// www. Sumeks. co. id, diakses 8 November 2008).

Lembaga Penjamin Mutu Pendidikan. 2008. 70% Kepala Sekolah Kurang Layak; (http:// www. lpmpjateng. go. id, diakses 8 November 2008).

Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Republik Indonesia Nomor 13 tahun 2007. Standar Kepala Sekolah / Madrasah. (http:// unm. ac.id./ dokumen / Permendiknas diakses 14 november 2008).

Prasetyo, FX. Aris Wahyu. 2004. Mengupayakan Pendidikan Kepala Sekolah (Artikel). (http:// www. lampung post. com., diakses 8 November 2008).

Suyanto. 2007. Kepemimpinan Kepala Sekolah (Artikel). Tendik – Direktorat Kependidikan, Tenaga Kependidikan, Pengawas, Kepala Sekolah, Pustakawan, Admistrasi, Laboran, Organisasi, (http: // www. tendik. org, di akses 8 November 2008).







































LAMPIRAN